Einsparpotenziale

Ein MES kann Transparenz schaffen, Abläufe stabilisieren und Entscheidungen beschleunigen. Diese Wirkungen sind wichtig. Für eine Investitionsentscheidung reichen sie jedoch meist nicht aus. Geschäftsführung und Controlling müssen erkennen können, welcher wirtschaftliche Nutzen realistisch erreichbar ist.

Die Aufgabe besteht deshalb nicht darin, möglichst hohe Einsparungen zu präsentieren. Die Aufgabe besteht darin, vorhandene Verluste systematisch zu erkennen, ihre Ursachen zu verstehen und den Anteil zu bestimmen, der durch ein MES tatsächlich beeinflussbar ist.

Wirtschaftlichkeit beginnt bei den heutigen Verlusten

Der wirtschaftliche Nutzen eines MES entsteht nicht durch die Software selbst. Er entsteht dadurch, dass heutige Verluste reduziert oder vermieden werden. Ausgangspunkt jeder Berechnung ist deshalb der aktuelle Zustand.

Typische Verlustarten sind:

• ungeplante Maschinenstillstände,
• zu lange Rüst- und Nebenzeiten,
• fehlende oder verspätete Rückmeldungen,
• manuelle Datenerfassung und Mehrfachpflege,
• Such-, Wege- und Abstimmungsaufwand,
• Ausschuss, Nacharbeit und zusätzliche Prüfungen,
• Terminabweichungen, Eilaufträge und Sondertransporte,
• zu hohe Bestände und unnötige Umlaufmengen,
• fehlende Prozessstabilität und wiederkehrende Fehler,
• aufwendige Nachweise bei Reklamationen oder Audits.

Diese Verluste wurden idealerweise bereits bei der Ist-Aufnahme dokumentiert und in Kapitel 7 zu Handlungsfeldern gebündelt. Nun werden sie wirtschaftlich bewertet.

Drei Größen sauber voneinander trennen

Eine belastbare Potenzialrechnung unterscheidet drei Größen:

Der vollständige heutige Verlust darf nicht automatisch als Einsparung angesetzt werden. Ein MES beseitigt weder technische Defekte noch fehlende Kapazitäten. Auch der beeinflussbare Anteil wird selten vollständig vermieden. Erst die Kombination aus Verlust, Beeinflussbarkeit und realistischer Verbesserung ergibt ein tragfähiges Potenzial.

Potenziale nur mit Ursache-Wirkungs-Kette rechnen

Jede Einsparung muss erklären, wie sie zustande kommt. Eine nachvollziehbare Ursache-Wirkungs-Kette besteht aus fünf Schritten:

1. Ausgangsproblem: Welcher Verlust tritt heute auf?
2. Ursache: Warum entsteht dieser Verlust?
3. MES-Wirkung: Welche Information oder Funktion verbessert den Prozess?
4. Veränderung: Welche messbare Verbesserung wird erwartet?
5. Finanzieller Effekt: Wie wird die Verbesserung in Euro bewertet?

Beispiel: Störungen werden heute nicht einheitlich erfasst. Ursachen bleiben unbekannt und wiederholen sich. Durch automatische Zustandsdaten, standardisierte Störgründe und regelmäßige Verlustanalysen werden die häufigsten Ursachen sichtbar. Dadurch sinkt die ungeplante Stillstandszeit. Der finanzielle Effekt ergibt sich aus den vermiedenen Stillstandsstunden und dem wirtschaftlich geeigneten Stundensatz.

Die wichtigsten Potenzialfelder

Maschinen- und Anlagenproduktivität

Automatische Maschinendaten, eindeutige Störgründe und transparente Verlustanalysen ermöglichen gezielte Verbesserungen. Potenziale entstehen durch weniger ungeplante Stillstände, kürzere Störungsdauer, reduzierte Nebenzeiten und eine bessere Nutzung vorhandener Kapazitäten.

Eine mögliche Berechnung lautet:

Bei nicht ausgelasteten Maschinen führt eine zusätzliche Laufstunde nicht automatisch zu zusätzlichem Umsatz. Hier darf nicht mit einem vollständigen Verkaufserlös gerechnet werden. Anders ist die Situation bei einem echten Engpass, der die Lieferfähigkeit oder den Ausstoß begrenzt. Die Berechnungslogik muss deshalb zur betrieblichen Situation passen.

Personal- und Verwaltungsaufwand

Manuelle Meldungen, Excel-Listen, Doppelerfassungen, Rückfragen und aufwendige Auswertungen binden Zeit. Ein MES kann diesen Aufwand reduzieren. Bewertet wird jedoch nur die Zeit, die tatsächlich für andere wertschöpfende Aufgaben verfügbar wird oder dauerhaft entfällt.

Ausschuss und Nacharbeit

Aktuelle Prüfvorgaben, automatische Prozessdaten, frühzeitige Warnungen und geschlossene Qualitätsregelkreise können Fehler früher erkennen und Wiederholfehler vermeiden. Potenziale entstehen durch weniger Materialverbrauch, weniger zusätzliche Bearbeitungszeit, geringeren Prüfaufwand und reduzierte Reklamationskosten.

Für die Bewertung sollten Material, Maschinenzeit, Personalzeit und externe Folgekosten getrennt betrachtet werden. Bereits angefallene Fixkosten dürfen nicht mehrfach angesetzt werden.

Rüstzeiten und Auftragswechsel

Digitale Einstelldaten, vollständige Arbeitsinformationen, verfügbare Werkzeuge und eine abgestimmte Reihenfolgeplanung können Rüstvorgänge verkürzen. Wirtschaftlich relevant ist vor allem die zusätzliche verfügbare Kapazität an Engpässen oder die Vermeidung von Überstunden und Fremdvergabe.

Planung, Durchlaufzeit und Bestände

Eine realistische Feinplanung und aktuelle Rückmeldungen können Wartezeiten, Umlaufbestände und unnötige Sicherheitsreserven reduzieren. Mögliche Effekte sind geringere Kapitalbindung, weniger Such- und Transportaufwand, stabilere Termine und weniger Eilmaßnahmen.

Bei Bestandsreduzierungen ist nicht der gesamte Bestandswert als jährliche Einsparung anzusetzen. Dauerhaft wirksam sind vor allem Finanzierungskosten, Lagerkosten, Risiko für Veralterung und zusätzlicher Handhabungsaufwand. Eine einmalige Freisetzung von Liquidität muss getrennt ausgewiesen werden.

Termintreue und Lieferfähigkeit

Eine bessere Termintreue vermeidet Sonderfrachten, Vertragsstrafen, kurzfristige Umplanungen und Eskalationen. Sie kann außerdem Umsätze sichern und die Kundenzufriedenheit verbessern. Nicht jeder dieser Effekte lässt sich verlässlich in Euro ausdrücken. Wo keine belastbare Datengrundlage vorhanden ist, sollte der Nutzen qualitativ dokumentiert und nicht künstlich monetarisiert werden.

Rückverfolgbarkeit und Nachweispflichten

Automatisch verknüpfte Auftrags-, Material-, Qualitäts- und Prozessdaten reduzieren den Aufwand bei Reklamationen, Audits und Nachweisanforderungen. Zusätzlich kann das Risiko umfangreicher Sperrungen oder Rückrufaktionen sinken, weil betroffene Mengen genauer eingegrenzt werden.

Energie und Ressourcen

Energiedaten im Produktionskontext helfen, Grundlasten, Lastspitzen und ineffiziente Betriebszustände zu erkennen. Potenziale entstehen nur dann, wenn aus den Daten konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Eine reine Verbrauchsanzeige erzeugt noch keine Einsparung.

Direkte, indirekte und strategische Nutzen unterscheiden

Nicht jeder Nutzen hat dieselbe wirtschaftliche Qualität. Für eine transparente Entscheidung sollten drei Kategorien ausgewiesen werden.

Diese Trennung verhindert, dass qualitative Vorteile als sichere Euro-Einsparung dargestellt werden. Gleichzeitig bleibt sichtbar, dass ein Projekt neben dem direkt finanziellen Effekt weitere wichtige Wirkungen haben kann.

Die passende Berechnungsbasis festlegen

Jede Potenzialrechnung benötigt klar definierte Ausgangswerte. Dazu gehören insbesondere:

• betroffener Prozess, Bereich oder Maschinenumfang,
• Menge oder Häufigkeit pro Zeitraum,
• Zeit- oder Kostenwert je Einheit,
• aktuell gemessener Verlust,
• beeinflussbarer Anteil,
• erwartete Verbesserung,
• Zeitraum der Betrachtung,
• Datenquelle und verantwortliche Person.

Berechnungen sollten grundsätzlich auf Jahreswerte normiert werden. Einmalige Effekte werden separat ausgewiesen. So lassen sich Potenziale später sauber den wiederkehrenden Projekt- und Betriebskosten gegenüberstellen.

Mit konservativen Annahmen arbeiten

Potenziale sind Zukunftswerte. Sie enthalten zwangsläufig Annahmen. Diese müssen sichtbar und plausibel sein.

Eine konservative Rechnung verwendet:

• nachweisbare Ist-Werte statt Schätzungen, soweit verfügbar,
• eine realistische statt maximal mögliche Verbesserung,
• nur den tatsächlich durch MES beeinflussbaren Anteil,
• einen angemessenen Realisierungsgrad,
• einen zeitlichen Hochlauf statt voller Wirkung ab dem ersten Tag.

Bei unsicherer Datenlage sind Szenarien sinnvoll. Eine Mindest-, Real- und Zielbetrachtung zeigt, wie stark das Ergebnis von einzelnen Annahmen abhängt. Für die Budgetentscheidung sollte das realistische oder bewusst konservative Szenario maßgeblich sein.

Doppelzählungen vermeiden

Ein Verbesserungseffekt kann mehrere Kennzahlen beeinflussen. Eine reduzierte Störungszeit kann beispielsweise den Ausstoß erhöhen, Überstunden vermeiden und die Termintreue verbessern. Diese Wirkungen dürfen nicht ungeprüft vollständig addiert werden.

Typische Doppelzählungen entstehen, wenn:

• dieselbe frei werdende Maschinenstunde mehrfach bewertet wird,
• Zeitersparnis und vermiedener Personalaufbau parallel vollständig angesetzt werden,
• Ausschusskosten sowohl als Materialverlust als auch im vollständigen Herstellkostenwert gerechnet werden,
• Bestandsreduzierung als einmalige Liquidität und gleichzeitig als jährliche Einsparung angesetzt wird,
• mehr Ausstoß ohne gesicherten Absatz als zusätzlicher Gewinn gerechnet wird.

Jedes Potenzial erhält deshalb eine eindeutige Berechnungslogik und einen verantwortlichen Nutzenbereich. Überschneidungen werden dokumentiert und bereinigt.

Ein vollständiger Potenzialsteckbrief

Für jedes relevante Einsparpotenzial sollte ein standardisierter Steckbrief erstellt werden.

Beispielrechnung: Ungeplante Stillstände reduzieren

Ein Produktionsbereich umfasst 20 Maschinen. Pro Maschine entstehen durchschnittlich 15 Minuten ungeplante, organisatorisch bedingte Stillstandszeit je Arbeitstag. Das Unternehmen arbeitet an 220 Tagen im Jahr. Der wirtschaftlich angesetzte Maschinenstundensatz beträgt 70 Euro.

Die Rechnung ist nur belastbar, wenn die 15 Minuten aus einer geeigneten Datengrundlage stammen, der organisatorisch beeinflussbare Anteil plausibel ist und der verwendete Stundensatz die wirtschaftliche Wirkung korrekt abbildet.

Beispielrechnung: Manuellen Erfassungsaufwand reduzieren

40 Mitarbeitende benötigen an 220 Arbeitstagen durchschnittlich jeweils 12 Minuten für manuelle Rückmeldungen, Übertragungen und Korrekturen. Durch automatische und vereinfachte Erfassung sollen 60 Prozent dieses Aufwands entfallen. Der interne Personalstundensatz beträgt 38 Euro.

Dieser Betrag ist zunächst ein Kapazitätsnutzen. Eine direkte Kosteneinsparung entsteht nur, wenn dadurch beispielsweise Überstunden, Zeitarbeit oder zusätzlicher Personalaufbau vermieden werden.

Potenziale den MES-Funktionen zuordnen

Nach der Berechnung wird geprüft, welche MES-Funktionen zur Realisierung beitragen. Diese Zuordnung zeigt später, welche Module den größten wirtschaftlichen Nutzen unterstützen.

Wichtig ist: Einsparpotenziale werden nicht künstlich auf einzelne Module verteilt. Viele Wirkungen entstehen erst durch das Zusammenspiel mehrerer Funktionen. Eine bessere Termintreue kann beispielsweise aktuelle BDE-Rückmeldungen, Maschinendaten, Feinplanung, Materialtransparenz und klare organisatorische Regeln erfordern.

Die Zuordnung sollte deshalb unterscheiden zwischen:

• führender Funktion: leistet den wesentlichen Beitrag,
• unterstützender Funktion: liefert notwendige Daten oder Prozessunterstützung,
• organisatorischer Voraussetzung: muss unabhängig von der Software umgesetzt werden.

Potenzialworkshop mit den Verantwortlichen

Einsparungen sollten nicht allein am Schreibtisch berechnet werden. Die fachlich Verantwortlichen müssen Daten, Ursachen, Annahmen und Umsetzungsmöglichkeiten bestätigen. Sinnvoll ist ein strukturierter Potenzialworkshop mit Geschäftsführung, Produktion, Planung, Qualität, Logistik, IT und Controlling.

Im Workshop wird für jedes priorisierte Handlungsfeld geklärt:

• Welche Verluste treten heute auf?
• Wie werden sie aktuell gemessen?
• Welche Ursachen sind belegt?
• Welcher Anteil ist durch MES und Prozessänderungen beeinflussbar?
• Welche Verbesserung ist realistisch?
• Welche organisatorischen Maßnahmen sind zusätzlich notwendig?
• Wer bestätigt die Berechnung?

Dadurch wird die Potenzialrechnung zu einer gemeinsam getragenen Entscheidungsgrundlage und nicht zu einer isolierten Annahme der Projektleitung.

Ergebnis dieses Arbeitsschrittes

Am Ende der Potenzialermittlung sollten mindestens folgende Ergebnisse vorliegen:

• eine vollständige Liste der relevanten Verlust- und Nutzenfelder,
• nachvollziehbare Berechnungen mit dokumentierten Datenquellen,
• konservative Annahmen zu Beeinflussbarkeit und Verbesserung,
• eine Trennung von direktem, kapazitivem und qualitativem Nutzen,
• bereinigte Ergebnisse ohne Doppelzählungen,
• eine Zuordnung zu Handlungsfeldern und beitragenden MES-Funktionen,
• ein realistisches jährliches Gesamtpotenzial,
• eine Freigabe durch Fachverantwortliche und Controlling.

Arbeitshilfe: Einsparpotenziale prüfen

Übergang zum nächsten Kapitel

Die Einsparpotenziale zeigen, welchen wirtschaftlichen Nutzen das MES-Projekt realistisch erzeugen kann. Im nächsten Kapitel werden diesen Potenzialen die einmaligen und laufenden Projektkosten gegenübergestellt. Daraus entsteht ein belastbarer Budgetrahmen für die weitere Planung und spätere Softwareauswahl.